Organisationsudvikling / organisationsafvikling

Udvikling
At implementere nye rutiner, omlægge produktion og udvikle og uddanne sit personale kan være en stor og krævende proces. Viden om gruppedynamikker, reaktioner og adfærd er vigtig for at forstå og arbejde med modstand, konflikt og kritik, der altid opstår ved forandringer, og hvis vi undersøger fænomenernes betydning, frem for bare at betragte dem som uvelkomne og besværlige faktorer, der skal udryddes, kan I få værdifuld viden om jeres medarbejdere og organisation, der kan bruges konstruktivt fremover.

Desuden afhænger alle initiativers succes af, at forandringerne og omlægningerne rent faktisk forankres i organisationen, så man ikke falder tilbage til det gamle. Det er bl.a. afhængigt af, at medarbejderne føler en form for medejerskab, eller at de nye rutiner og handlinger er inderliggjorte. Det vil sige, at det ikke bare er en ny ydre påklistret rutine, der enten er dikteret oppefra eller fra et konsulentfirma, der har været købt ind til at sørge for en hurtig og effektiv implementering, men som en ny funktion, der giver mening og føles logisk i en given arbejdsproces.

At opleve mening og logik er nogle af forudsætningerne for, at man som medarbejder kan udholde uro eller frustration over, ikke længere at kunne bruge de gamle og trygge kompetencer, man hidtil har støttet sig til. Når man skal lære nyt, skal man føle en indre gevinst eller motivation for at ville udsætte sig selv for besværet. Det er ledelsens opgave at tilvejebringe dette på bedst mulig måde.

Ledelsens (ubevidste) tænkning og adfærd spiller en afgørende rolle i udviklingen af organisationen, og at starte processen med at vende opmærksomheden mod jeres egne rutiner, vaner og blokeringer på ledelsesniveau, kan være vigtigt for at hindre, at I giver dem videre til andre led i organisationen. Ofte er der (kun) fokus på den verbale kommunikation, mens den non-verbale og handlingsmæssige kommunikation fra jer som ledelse, der ofte er langt mere potent, bliver overset. Derfor kan I nogle gange som ledelse komme til at sende modstridende budskaber, og det kan resultere i træghed og en oplevelse af obstruktion nedefra.

Alle organismer – fra celler, til mennesker til organisationer – fungerer dynamisk. Det vil sige, at vi har brug for både at handle, præstere, opbygge, men vi har også brug for hvile og fordøjelse, for at erkendelserne af de erfaringer, vi lige har fået, kan lagres og integreres. Udvikling er således ikke en lineær proces, der skal drives kontinuerligt og hurtigt igennem, men en proces, der vekselvirker mellem handling og indsigt, præstation og refleksion. At indføre dette princip og en sådan kultur på ledelsesniveau, vil smitte af på resten af organisationen, og bane vejen for en lettere implementering af de forandringer, I gerne vil gennemføre.

Afvikling – downsizing
Nogle gange opstår det ulykkelige, at man må nedskalere og tilpasse organisationen – eller afvikle den helt. Det kræver en ekstrem omhyggelig tilrettelæggelse og timing ift. opsigelsesvarsler, overenskomstaftaler, og kommunikation internt og eksternt.

Beslutningen kan være dikteret langt væk fra den nationale ledelse, hvis det er en international virksomhed. Og den nationale ledelse kan selv være ramt af afviklingen. Den skal alligevel fungere på trods og eksekvere beslutningen. Nogle gange er ledelsen vidende om indgrebet lang tid i forvejen og skal spille en slags dobbeltspil. Også HR, TR og sikkerhedsrepræsentanter kan blive inddraget og føle sig ekstremt klemte ved at have en viden, de ikke kan dele med deres kolleger.

Opmærksomheden fra ledelsen går ofte mest på de praktiske og formelle krav, som virksomheden skal overholde, og som også er meget vigtige at styre omhyggeligt. Selvom mange virksomheder er blevet opmærksomme på at have et psykologisk kriseberedskab klar, der kan tage sig af medarbejderne, så handler ledelsens kommunikation alt for ofte kun om de faktuelle forhold, der har ledt til beslutningen. Det betyder, at der med powerpoint bliver informeret i corporate lingo om budgetter og økonomi, i stedet for at der bliver talt med medarbejderne om det, der betyder noget for dem: At verden går i stykker og relationer, hverdag, tryghed og mening går tabt. Ledelsens eget handlepres kan stå i modsætning til den choktilstand, medarbejderne vil befinde sig i – og driften kan falde dramatisk. Mistrivsel og sygemeldinger vil ofte stige i tiden efter, hvis ikke man aktivt opsøger og håndterer de dynamikker, der opstår hos og imellem medarbejderne.
Særligt i tilfælde, hvor det er vigtigt at driften fortsætter en tid endnu, og man helst vil holde på videnstunge medarbejdere, er det afgørende, at man udover et økonomisk incitament, også imødekommer de psykologiske behov. Både ved nærværende ledelse (ikke kun management) men også ved, at der løbende bliver arrangeret medarbejdermøder, der adresserer den vanskelige situation.

Ledelsen kan have behov for hjælp til tilrettelæggelse af afviklingsprocessen, krisekommunikation, psykologisk krisehjælp til de ramte medarbejdere både på individuelt og gruppeniveau, debriefing af team/ledere, TR- og sikkerhedsrepræsentanter, og debriefing af sig selv. I tilfælde af langvarige afviklinger er der behov for jævnlig opfølgning af både medarbejdere og ledelsesgrupper, da opløsning af strukturer og relationer, vi har arbejdet i, er ekstremt nedslidende, og derfor øger belastningsreaktioner og sygdomstendens. At ventilere de psykologiske reaktioner og behov jævnligt, kan have en stabiliserende og bremsende effekt på de destruktive processer.

Er der tale om en større virksomhed og derfor behov for flere konsulenter, har jeg et netværk af erfarne kolleger at trække på.

Eksempler på kunder: